目前传统医药行业的困境：

（1） 药品零售行业增速放缓，市场经济及医保红利带来的药店高速发展接近尾声。

（2）实体药店客流下滑，全渠道、跨行业药品经营分流。

（3）药企传统营销体系受到挑战，处方型、品牌型、总代型都面临推广效率下行态势。

（4）资本市场、头部药店、跨界强企同时入场进行药店整合，中小型连锁及单体药店面临发展困境。

（5）医药行业强监管、高要求，经营风险较高，运营成本不断上升；竞争加剧、带量采购、零差率、保健贵细药材占比下降，导致药店毛利空间被挤压。

一、分不清楚企业电商和电商企业？

电商企业和企业电商是完全不同的电商发展路径。

电商企业，是以电商为核心手段来实现企业盈利的企业，这个核心手段包括产品的设计、营销的方式策略、资源的配置等等，电商的业务环境在企业内部是得到高度认同的；

而企业电商，往往是传统企业，为了提升效益，新增加的营销手段，电商模式在这种企业环境中，居于从属地位，被看做新增的电子渠道，往往也面临更多的发展问题。

而目前传统企业触电最多的是第二种情况，电商属于从属地位，用电商企业的思维来衡量这类企业，是不准确的。

没有传统企业能够简单地、顺利地直接套用目前主流的电商作法，并且可以在成本极小的情况下获得电商红利。如果传统企业需要在电商领域有所作为，就必然要针对传统企业的客观实际，探索有别于电商企业的作法，并做好发展初期企业不适应的心理准备。

二、传统企业做电商企业的遇到的几个痛点？

最近接触了一些传统型的企业，作为领头的企业家，基本都敏锐地意识到电子商务发展的趋势和巨大潜力，希望在这上面有所突破，为企业发展注入新的活力，所以BOSS都不同程度地在企业内部，针对电子商务做创新，做变革，但是最后看来，效果都不算好，存在问题比较多。

1、思想不够统一：

这条这个目前来说是传统企业做电商的最大阻碍了。

电商业务往往是BOSS支持，元老反对，或者中层反对，在执行上存在阻力和偏差，直接影响了资源调配。

2、没有成熟科学的战略：

依靠BOSS个人或更多不熟悉电商的高层拍出来的思路，打到哪里算哪里，效率高，说干就干，效果却不好。只有明确的效益指标分解，却不重视战略分步骤实施的客观性。

3、专业知识匮乏：

O2O、B2C分不清的大有人在，企业无法根据自己的产品和业务特点做出适合、与自身优势匹配的电商策略，甚至很多中小型民营企业的BOSS动辄就是要干独立电商，要做平台，调子定出以后，直接面临投入、人员、定位等一系列问题，以致有些BOSS花了钱和时间，连电商的边还没摸着的也大有人在。

4、渠道冲突：

线上渠道与线下渠道的产品品类相同，价格不同，无形中新的电商渠道招致线下部门的强烈反对。尤其是很多传统企业对电商板块的决策体系、成本核算、定价体系、仓储物流完全沿用实体渠道的作法，完全无法满足电商业务发展的必要条件。

5、投入不够科学：

投入是成本，是投资，是建立在对项目完整全面的发展判断上面的，但由于不懂、不了解电商规律，也无法结合自身实际作出理性的投入资源分配，往往出现初期大肆购买硬件设备，高薪招人，中期质疑业务与人员，后期草草减亏收场的发展轨迹。

6、忽视了电商业务的发展规律：

只重战术，过分看重短期效果，直接使用简单的投入指标比较线上与线下的产出。

比如我见过一个医药行业的老板，每次谈及电商，都会抱怨投入了多少，如果这个投入放在线下，可以扩张到什么规模。在这种心态的渲染下，电商业务只能自求多福，不出纰漏，否则很容易招到裁减。

7、人才匮乏，迷信学院派

大部分企业指定负责电商人员会从原有人员中产生，盲目乐观和盲目投资，无方向感和实施步骤是较为常见的，也还有一类企业会投入重金请来外脑，可惜绝大部分外脑本身就欠缺实战经验，或者不具有在企业电商复杂的发展环境中左右逢源的组织协调能力。

8、缺乏坚持的勇气：

BOSS自己也无法做到坚信电商业务能够给企业注入活力，绝大部分抱着试试看的心态，一旦效果不好，实施阻力大，一般都会选择偃旗息鼓，息事宁人。

以上是对“为什么传统医药行业做不好电商”讲解分析。企业寻求医药电商代运营服务，有必要提前对此进行具体了解

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